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Cuatro ámbitos de actuación para una mayor resiliencia en la logística
La pandemia del coronavirus ha puesto de manifiesto, sin piedad, lo que desde hace tiempo es un problema en nuestras cadenas de suministro globales: están orientadas a la eficiencia de costes y se descuida la seguridad del suministro. En el futuro, será esencial contar con una mayor resiliencia. La pandemia del coronavirus ha puesto de manifiesto, sin piedad, lo que desde hace tiempo es un problema en nuestras cadenas de suministro globales: están orientadas a la eficiencia de costes y se descuida la seguridad del suministro. En el futuro, será esencial contar con una mayor resiliencia.
La importancia de unas cadenas de suministro que funcionen correctamente queda patente actualmente en los numerosos efectos negativos que se derivan de un estancamiento de la logística mundial: tanto en el ámbito B2C como en el B2B, los largos plazos de entrega son hoy en día más la norma que la excepción; muchos productos escasean y algunos ni siquiera están disponibles. Esto se debe, entre otras cosas, a las capacidades limitadas a lo largo de toda la cadena de suministro. Por ejemplo, los buques esperan actualmente 200 horas para entrar en el puerto de Róterdam. La situación no es muy diferente en otros puertos. Pero también hay atascos en el transporte de mercancías por ferrocarril, carretera y vía aérea. Es obvio que, como consecuencia, los costes de transporte han aumentado drásticamente.
La causa inmediata de la tensa situación logística es la pandemia del coronavirus. Al principio, las plantas de producción dejaron de funcionar en muchos lugares. Cuando volvieron a ponerse en marcha, hubo que hacer frente a una demanda superior a la media. Al mismo tiempo, la pandemia paralizó a muchos actores a lo largo de la cadena de suministro. A día de hoy sigue ocurriendo una y otra vez que los puertos se cierran o se paralizan debido a casos de coronavirus. Sin embargo, quien dé por sentado que todo se estabilizará por sí solo tras el fin de la pandemia (que, por otra parte, aún no es previsible) está cometiendo, en nuestra opinión, un grave error.
Porque, según nuestra valoración, la pandemia del coronavirus solo ha puesto de manifiesto lo que llevaba mucho tiempo fallando. Para aprender realmente algo de la crisis, resulta útil examinar más de cerca sus causas indirectas: en las cadenas de suministro participan ahora un gran número de actores distribuidos por todo el mundo, lo que conlleva grandes distancias y un alto nivel de complejidad. Además, existe una enorme presión en cuanto a tiempo y costes, que se manifiesta, por ejemplo, en los enfoques «justo a tiempo» y «justo en secuencia». Por decirlo de manera coloquial: todo el sistema está al límite, y la atención no se centra en la seguridad del suministro. Este año quedó ilustrado de manera impresionante por un suceso que no tuvo nada que ver con el coronavirus: cuando el buque portacontenedores «Ever Given» encalló en el canal de Suez en marzo, esta importante vía navegable quedó bloqueada durante días, lo que provocó cuellos de botella en las entregas a nivel mundial.
Ante los evidentes problemas, en el amplio debate que se está desarrollando se suele señalar que las cadenas de suministro deberían ser más resilientes en el futuro. Sin duda, eso es cierto. Sin embargo, la pregunta que queda por responder es cómo se puede lograr esa resiliencia. Consideramos que los cuatro ámbitos de actuación siguientes son adecuados para ello.
Confiar en que hasta ahora todo ha ido bien ya no será suficiente en el futuro. Por el contrario, se recomienda a todas las partes interesadas que identifiquen y analicen los riesgos de la cadena de suministro a los que se enfrentan, de forma continua. Sobre esta base, se podrán elaborar planes de emergencia.
Si se conocen las tendencias futuras, se pueden tomar medidas a tiempo. El requisito previo para ello es una planificación integrada, desde las ventas hasta el aprovisionamiento. Esto parece algo obvio. Sin embargo, según nuestra experiencia, en muchas empresas la colaboración entre los departamentos implicados dista mucho de ser óptima. Además, los datos disponibles no siempre se utilizan para la planificación.
Debido al gran número de participantes y a la elevada complejidad de las cadenas de suministro, es fundamental que cada uno de los implicados esté al corriente del estado actual de un proceso logístico. Solo así se podrán adoptar medidas alternativas a tiempo.
Aunque en un primer momento la atención se centre en los procesos logísticos externos a la propia empresa, la intralogística también puede garantizar una mayor resiliencia. Y es que, debido a la evolución actual, los acontecimientos que se producen en una empresa se propagan como ondas de choque. Por ejemplo, en la industria automovilística. Muchos fabricantes de equipos originales (OEM) se adaptan a la situación con gran flexibilidad: desde cambios a corto plazo en los planes de producción ya comunicados hasta la paralización total de la producción. Esto afecta a los proveedores de primer nivel, que solo pueden reaccionar adecuadamente si cuentan con una intralogística sólida.
Existen varios puntos de partida para las mejoras dentro de los cuatro campos de acción: en términos de estrategia, organización y procesos. El recurso operativo indispensable es siempre la TI, ya que solo con soluciones digitales los datos pueden convertirse rápidamente en conocimiento y la comunicación fluye con rapidez y sin interrupciones.